Lunes 03rd agosto 2020,

Consejos Comerciales

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Más sobre visión y futuro empresarial: expansión

posted by Vicente
Más sobre visión y futuro empresarial: expansión

Por Javier García

      

     Hoy profundizaré y ampliaré uno de los temas que dejé incompletos en la primera entrega de consejos comerciales. Si no leyó el artículo «Visión de futuro de la empresa a corto y largo plazo: Expansión«, sería mejor que lo hiciera ahora, antes de seguir leyendo, ya que le situará en el contexto adecuado. Han sido muchos los lectores que a través de ese u otros artículos, o bien a traves de correos al administrador/es de Mennta han pedido una ampliación más completa de este tema, y esto es lo que me dispongo a hacer ahora.

      En este artículo trataré varios de los aspectos más destacados y cruciales de la vida de una empresa y que a la vez, son de los mas descuidados: la visión empresarial, las sucesiones y el uso del capital en la Pyme.

      Uno de los aspectos que más me impresionó cuando llegué aquí fue que en Ibiza y Formentera no existe cultura empresarial. No existe una cultura financiera ni mucho menos estratégica dirigida a la empresa. El empresario pitiuso, por regla general, concibe el negocio como un medio de supervivencia, no como un proyecto para generar valor y recursos. Si la empresa da lo suficiente para vivir a él y su familia, perfecto. No se toca nada. En mi experiencia, eso es un error enorme. Mi experiencia dice que todo cambia, sobre todo en el mundo empresarial y de negocios. Estamos en un mundo en constante evolución y los cambios son frenéticos. A la consultoría/asesoría de empresas en la que yo trabajaba cuando estuve en la isla, los empresarios no venían a vernos para conseguir más beneficios cuando las cosas iban bien. De hecho, aún así, les planteaba cosas en las que podían mejorar, pero muchos empresarios rechazaban esa información. Solo cuando la empresa comenzaba a perder dinero, los empresarios aparecían por allí. Querían soluciones que funcionasen inmediatamente. Entonces les sacaba las mismas sugerencias que les había ofrecido en tiempos en que las cosas iban bien y las aplicaban sin rechistar. Apenas tenía que convencerles, ya que venían convencidos de antemano. Tan sólo les explicaba por qué había que hacerlo y lo que iban a conseguir. Sin embargo, cuando la situación se había corregido y todo volvía a la normalidad, en cuanto les presentaba nuevas mejoras, las rechazaban, con lo que estas empresas avanzaban a tirones, evolucionando lo mínimo, con lo que de esta manera, permanecerían en la cola del pelotón de empresas. Haciendo una analogía, muchos de estos empresarios creían que en cuanto caían las ventas había que hacer una inversión en publicidad. Al contrario. Cuando las cosas van bien es cuando hay que publicitarse. Cuando van mal hay que buscar soluciones dentro de la empresa.

     Dicho esto, puedo afirmar que la escasa visión empresarial del empresario pitiuso junto con sus escasos deseos de mejorar y evolucionar la empresa son el mayor problema que tiene la economía de Ibiza y Formentera, no que venga Zara, El Corte Inglés, Decathlón, Mercadona o Carrefour.

     Otro problema que se presenta a la empresa pitiusa es que en su mayor medida, son de orden familiar. Esto en sí mismo no es un problema. El problema es que, precisamente por ser familiar, los cargos de importancia no se suelen otorgar a las personas más competentes, sino a personas de confianza en el entorno familiar, con lo que se sigue un criterio de sangre y confianza más que de aptitud. Este es un error peligroso. Este error multiplica su peligro si la sucesión no se hace correctamente. En el tiempo que estuve en la isla, la sucesión más frecuente sucedía así: el empresario, cuando cumplía los sesenta y cinco –o quería dejar la empresa por problemas de salud u otro tipo-, firmaba unos papeles, le traspasaba el poder y las decisiones a su hijo/a y a partír de ahí, que este/a se las apañe. En algunos casos, el que había cedido el poder se entrometía en la labor de su sucesor, asesorándole en ocasiones y deshaciendo lo que hacía en otras. El consejo que se les daba es que la sucesión se hiciera con un plazo mínimo de cuatro años. En esos cuatro años, se preparaba al sucesor y se le informaba de cómo funcionaba la empresa, así como los tratos con los proveedores y clientes. En ese tiempo, el sucesor se formaba y asumía las competencias de menos a más. Primero se le daba una tarea –supongamos la negociación con clientes, proveedores o bancos), cuando ya se desenvolvía con suficiente madurez, se le asignaba otra tarea, (producción, distribución), y así hasta completar el ciclo que le llevaría hasta su puesto final. Si la actividad comercial es complicada o abarca muchos campos de acción, es evidente que la sucesión debería hacerse con más tiempo.

     Los errores mas frecuentes que se daban en la sucesión es que ésta se solía hacer tarde porque el patriarca no quería soltar el poder, que no se preparaba al sucesor debidamente, el que había dejado el poder se entrometía en la empresa y en el trabajo de los demás, y sobre todo, el reparto de cargos y de trabajo se hacía de forma discriminada, siempre atendiendo al criterio de sangre más que por aptitud. Cuando el empresario vé que el que va a ser su sucesor no está a la altura, lo mejor es buscar un gestor, un cargo de confianza que medie –o sustituya- entre el sucesor, la empresa y su entorno comercial (proveedores, bancos, clientes, etc.)

     Mi jefe solía dar un consejo que muchos empresarios rechazaban y que seguro que funcionaba. Ningún empresario siguió el consejo. No incorporar a la familia directamente en la empresa, sino dejar que se buscaran la vida en otra empresa durante un tiempo. En Ibiza y en otras partes de España es frecuente que, cuando los hijos, primos o sobrinos terminan los estudios, empiecen a trabajar en la empresa familiar. La recomendación de mi jefe tiene una base lógica. En otra empresa estás obligado a dar la talla porque no eres hijo, primo o sobrino de nadie de allí, y por lo tanto, tienes que demostrar tu valía. En la empresa familiar, uno puede acomodarse un poco por el clima de confianza que impera.

     Por último, los planes de futuro de la empresa. Más de un responsable suele dar lugar a más de una visión o más de un criterio empresarial. Uno querrá poner otro negocio en otra calle, y el otro no querrá poner nada, o lo querrá poner en otro sitio. Lo importante es que el proyecto sea viable y pueda dar beneficios, que forme parte de una estrategia comercial meditada. En los negocios, el azar representa un margen muy pequeño. Normalmente, como dijo Napoleón, todo está sujeto a cálculo.

     Un ejemplo muy frecuente eran los usos del capital obtenido, los beneficios. El empresario de Ibiza y Formentera, con frecuencia, recogía los beneficios o los dejaba en la empresa sin darles un uso concreto. Estaban ahí por si en otro momento se tenían que echar mano. El consejo que un asesor, consultor, contable o economista te dará al respecto vendrá precedida por una pregunta: ¿qué proyectos empresariales tienes?. Si, como era frecuente, decían que ninguno, lo mejor es recoger el dinero y disfrutarlo. Por el contrario, si había algún proyecto en cartera, el beneficio se destinaba a la ejecución del proyecto. Lo ideal es que la empresa siempre tenga el capital en movimiento, realizando proyectos, mejoras, nuevos negocios, abriendo nuevas tiendas, publicitándose, mejorando su organización interna a través de programas informáticos o ampliando su número de clientes. Una empresa que no crece se está muriendo silenciosamente. Tal vez no sea perceptible en ese momento, pero llegará un momento en que esto se hará patente, y puede que sea tarde para reaccionar.

     Tal como he manifestado en el inicio de este artículo, mejor si hay proyectos para crear valor a la empresa, ya que, debido a que todo cambia, si no mantenemos un estado de mejora permanente, llegará un momento que, evolucionar en momentos puntuales y bajo la amenaza de la poca demanda, será un recurso insuficiente.

     Puedes descubrir más artículos sobre consejos comerciales para Pymes en el enlace.

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